Le cas IBM : Une histoire marquée par des innovations (Partie 2)

<fleche_sort1>Lire la première partie du cas IBM

La réorientation stratégique d’IBM

Mais au milieu des années 80 la période faste s’achève pour Big Blue et la croissance du groupe marque un net coup d’arrêt. En créant son Personal Computing, IBM a en effet ouvert la boîte de pandore : le PC est rapidement victime de son succès et devient alors un standard. Résultat : la demande ralentit considérablement. Apple est le seul à tirer son épingle du jeu avec son Macintosh. IBM au contraire ne parvient pas à s’imposer sur le marché des PC et affiche de catastrophiques résultats financiers. Les effectifs du groupe sont alors réduits, et les américains attendent que l’édifice ne s’écroule.

Mais en 1993, près de 80 ans après avoir fait du mot « Think » son slogan, IBM lance le ThinkPad 700C. Ce modèle (vendu 4 350 dollars) marque le grand retour de l’américain sur son marché. Entièrement noir, il introduit le Trackpoint : fonctionnant sur le principe d’un joystick, ce petit bouton est placé entre les touches d’un clavier et permet de déplacer le pointeur à l’écran, comme une souris. Ce nouvel ordinateur portable pèse seulement 2,6 kg. IBM continue sur sa lancée et multiplie ses innovations en lançant : le CD-Rom intégré en 1994, le clavier extensible et le projecteur LCD intégré en 1995… Le géant américain est à nouveau dans la course et ne compte pas en rester là.

En effet, dans les années 2000, Big Blue opère une réorientation stratégique profonde : Lou Gerstner, alors PDG du groupe, décide de vendre l’activité PC, consacrée à l’informatique personnelle, à la société chinoise Lenovo. Il crée par la suite IBM Global Services et rachète PWC Consulting. Son objectif : se réorienter et se concentrer sur les services. IBM vise aussi les logiciels (acquisitions de Lotus Notes, Tivoli et Rational). Désormais, le géant ne se contente plus de vendre du matériel : il conseille ses clients et déploie des solutions Cloud. Gerstner fait du géant informatique un groupe unifié et cohérent.

« La vitesse, la réactivité au client et le service dépendent de plus en plus de l’exploitation de la connaissance. Les entreprises qui auront du succès au XXIe siècle seront celles qui sauront exploiter cette connaissance », déclare Lou Gercent.

En 2011, IBM a soufflé ses 100 bougies. En un siècle le nom du groupe est devenu synonyme du traitement de l’information. L’entreprise a réussi à se métamorphoser elle-même pour survivre et croître en changeant complètement de business model à plusieurs reprises dans son histoire. En passant de la machine à écrire électronique aux PC, l’IBM d’aujourd’hui avec ses travaux sur le Cloud, ses solutions SaaS est totalement différent de celui d’il y a 100 ans, et même de celui d’il y a 10 ans.

La leçon à en tirer

En un siècle, IBM a su innover continuellement pour apporter plus d’efficacité et de valeur ajoutée à ses clients. Malgré les « intempéries » rencontrées, le géant de l’informatique a toujours su rebondir et a surpris son entourage à de multiples reprises. Ce fut notamment le cas dans les années 2000, alors que le marché arrivait à maturité : le géant a compris que la vente de matériel ne pouvait plus être une « fin en soi ». Il a alors résolument réorienté son activité vers les services et a bouleversé son business model. La leçon est puissante : parfois, les entreprises technologiques doivent oser transformer leur activité pour survivre et continuer à croître. Ainsi, un éditeur logiciel qui hésite à basculer vers le SaaS, craignant de perdre ses repères dans ce nouveau business model, doit pouvoir y trouver une source d’inspiration. Pour autant, oser n’est pas tout : il s’agit dans pareils cas de s’assurer de la validité du nouveau business model que l’on souhaite épouser. Pour cela, un cabinet marketing comme Gtec, spécialisé sur les nouvelles technologies et l’édition logicielle, peut vous y aider.

Par Sophie Baud

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