En 2025, les Sales sont presque trois fois plus nombreux que le Marketing à citer la mauvaise qualité des leads comme premier obstacle à leur performance, selon le 2025 B2B Sales & Marketing Benchmark Report de Norwest. Ce chiffre résume à lui seul ce qu’est réellement le désalignement Sales-Marketing : deux fonctions qui regardent le même funnel depuis des angles si différents qu’elles n’y voient plus la même réalité.
Or cette divergence ne se règle pas avec des réunions hebdomadaires entre les deux équipes. C’est ce que confirme d’ailleurs le rapport Norwest. Si 71% des organisations déclarent partager régulièrement leurs données, à peine la moitié coordonnent réellement leurs actions go-to-market et définissent ensemble leurs ICP ou leurs listes de comptes cibles.
Ainsi, pour que les Sales et le marketing soient réellement alignés, il est nécessaire de commencer par partager les mêmes règles de qualification, de priorisation et de pilotage du pipeline. C’est ce cadre qui distingue une collaboration de façade d’un vrai modèle go-to-market.
Règle d’or n°1 : partager une double appétence, marketing côté Sales et business côté Marketing
Un alignement Sales-Marketing solide repose d’abord sur une double compétence au niveau des directions. Le Head of Sales doit comprendre les logiques marketing et le Head of Marketing doit partager la vision de développement commercial. Sans cela, le risque est toujours le même : les Sales réduisent le Marketing à une machine à leads, et le Marketing optimise des campagnes sans connaître profondément la cible ni en mesurer les effets sur le pipeline.
Dans la Tech B2B, cette double compréhension est indispensable. Les cycles de vente sont longs, les comités d’achat sont plus complexes, les décideurs ne réagissent pas tous aux mêmes arguments.
Les Sales doivent alors comprendre comment se construit la demande : positionnement, messages, contenus, canaux, signaux d’intention, influence sur les comptes cibles.
Le Marketing, lui, doit savoir comment une opportunité se transforme en chiffre d’affaires : priorisation des comptes, qualification, objections terrain, vélocité des deals, arbitrages budgétaires, concurrence en place.
Il est donc nécessaire pour les CMO de la tech d’évangéliser leur rôle en interne et surtout comment cela contribue au business. C’est par ce travail de pédagogie interne que le Marketing cesse d’être perçu comme une fonction support et devient un contributeur direct à la stratégie commerciale.
Règle d’or n°2 : aligner les objectifs, les définitions et les responsabilités
Tout le monde parle de leads, de MQL, de SQL, d’opportunités ou d’ICP, mais ces termes ne recouvrent pas toujours la même réalité d’une équipe à l’autre. Et si les définitions ne sont pas partagées, il n’est pas rare que le Marketing considère avoir généré de la demande, alors que les Sales considèrent avoir reçu des contacts insuffisamment qualifiés.
C’est pourquoi l’alignement se bâtit aussi sur un langage commun, des objectifs réellement partagés et une clarification du rôle de chacun. Cela implique de définir ce que chaque équipe apporte concrètement :
- le Marketing dans la création, l’accélération ou la réactivation du pipeline ;
- les Sales dans la qualification des signaux, la remontée d’informations terrain et la transformation des opportunités.
Sans cela, chacun revient naturellement à ses propres indicateurs, au risque de perdre de vue ce qui compte vraiment, la progression du pipeline.
Règle d’or n°3 : impliquer les Sales dans la machine marketing
Dans trop d’organisations, les Sales interviennent trop tard dans la démarche marketing. Ils reçoivent les leads une fois les campagnes lancées, découvrent les contenus une fois publiés, puis donnent leur avis lorsque les performances sont déjà analysées.
Or les Sales sont au contact direct du terrain. Ils entendent les objections réelles, les formulations utilisées par les prospects, les concurrents cités en rendez-vous, les signaux d’urgence ou encore les freins budgétaires. Ne pas intégrer cette matière dans les campagnes revient à déconnecter le Marketing de la réalité commerciale.
L’implication des Sales doit donc se faire en amont via, par exemple, une revue mensuelle des deals. Idéal pour analyser quelques opportunités gagnées, perdues ou bloquées et identifier ce qui fait réellement avancer le cycle de vente. Le Marketing évite ainsi de produire uniquement pour le haut du funnel, et construit des actions plus proches des vraies dynamiques commerciales.
Règle d’or n°4 : faire de la communication interne un levier de go-to-market
La communication interne est souvent sous-estimée dans l’alignement Sales-Marketing. Pourtant, il est évident que si les Sales ne comprennent pas la logique de l’action, ils ne pourront pas la relayer efficacement.
Dans une entreprise tech B2B, la communication interne ne doit pas se limiter à annoncer qu’une campagne est lancée. Elle doit expliquer le raisonnement go-to-market (segment ciblé, problème client à activer, personas visés…).
C’est aussi dans cette logique que l’attribution doit être traitée. Autrement dit, la manière dont l’entreprise identifie les points de contact ayant contribué à créer ou faire avancer une opportunité. Dans un cycle B2B complexe, un compte peut avoir découvert l’entreprise via un contenu, été réactivé par une campagne, relancé par un SDR, convaincu par un commercial, puis sécurisé par une preuve produit ou une référence client. Personne ne possède seul le deal.
L’enjeu est donc d’identifier ce qui a réellement fait progresser le compte pour mieux piloter le pipeline.
Règle d’or n°5 : adapter l’organisation et les recrutements à la maturité go-to-market
À un certain niveau de maturité, l’alignement Sales-Marketing ne peut plus reposer uniquement sur la bonne volonté des équipes. Si l’entreprise veut mieux coordonner ses actions, elle doit aussi faire évoluer son organisation. Plus les cycles de vente se complexifient, plus certains sujets doivent être portés clairement (positionnement, messages, contenus d’aide à la vente, CRM, suivi du pipeline…). Si ce n’est pas le cas, ils finissent souvent par être traités de manière partielle.
C’est là que les sujets de recrutement deviennent importants. Product Marketing, Revenue Operations, Sales Enablement, ABM ou Demand Generation ne sont pas des fonctions à créer par principe. Elles deviennent nécessaires dès lors que l’entreprise a besoin de mieux structurer le lien entre le marché, les campagnes, les équipes commerciales et le pipeline.
Alors, oui, l’alignement Sales-Marketing ce n’est pas uniquement forcer deux équipes à mieux s’entendre. C’est aussi, et surtout, leur donner un cadre commun pour prendre de meilleures décisions. Et avec des cycles de vente plus complexes et l’IA qui accélère à la fois la production de contenus et la prospection, cet alignement deviendra encore plus stratégique. Ainsi, les entreprises tech B2B qui feront la différence seront celles capables de partager une même lecture du marché, de prioriser les bons comptes et de transformer les signaux disponibles en actions coordonnées.
